RPA实施通常不涉及企业现有IT架构的调整，但现有的RPA平台和平台之间多数是无法相互兼容的，因此一旦选择某平台，随着其上运行的应用场景的增多，未来可能在相对长的一段时间内较难进行平台的迁移，因此在平台选型时需要考虑各自平台的优缺点，充分比较用户易用性、系统集成性以及平台收费模式等。

  一旦确定RPA平台，企业所需要面对的是一个个像纷至沓来的各类RPA需求，因此良好的需求与实施管理同样非常重要。

  在基于明确的RPA平台上进行流程自动化的实施，多数是场景式的、相对短流程的流程节点优化，总体目标是消除流程中需要广泛人工处理但逻辑清晰的业务步骤。

  但其改善需求是否与RPA平台匹配则有必要进行一定的评估，诸如预计收益、预计RPA初始化投入等，确认后即进入设计、实施环节，多数轻量的RPA场景实施能确保在一周之内完成设计和落地，而后则是结合运营反馈的改善。

  大多数组织在成功扩展自动化的过程中，将会经历四个阶段。当一个企业的自动化项目通过这一些阶段时，执行发起人、自动化管道的来源以及资金的合理性都将发生明显的变化。自动化经营模式的范围也将趋于成熟。

  在验证阶段，为自动化确定的初始流程开始证明自动化技术，并为该价值寻找赞助商。通常，这是在一个只有少于10个软件机器人的部门中进行的，因为初始流程旨在确保RPA在其特定环境中“正常工作”。一些组织在此阶段可能要花三个月的时间，而另一些组织则要更快地进行试点（有时需要几个星期）。

  在此阶段，重点是生产和交付多个流程，通常是在单个业务单元内，本阶段在大多数情况下要3-6个月的时间。如果一个业务部门的自动化意识受到限制，那么整个业务部门可能会面临业务停滞的风险。此外，如果业务部门的领导没有设置并要求组织负责发现和交付具有自动化功能的可观的业务成果，则很难展示其潜力。

  每个组织的自动化操作模型都会经过迭代，以正确的方法处理关键要素，如组织架构、接纳策略、治理、风险控制，以及变更管理。

  这一阶段，自动化操作模型已被充分定义，并为附加的业务单元提供了一个标准化的方法。这一阶段能持续一到三年，因为RPA的全部好处在高层得到理解，多个业务部门开始大规模自动化。在扩张阶段，关键业绩指标(KPI)有很好的定义和衡量。

  鉴于卓越中心(CoE)的研发人员将专注于高ROI机会，很明显，要解决许多简单、团队级和个性化的自动化机会，组织必须：提高雇员的技能。技术人员包括帮助部分员工成为公民开发商为各自的团队、部门或自身构建自动化。

  在这个阶段，CoE可使用技术组合来生产复杂的自动化产品，以满足整个组织的客户的真实需求。研发人员正在提供自下而上的、由员工主导的任务自动化和更简单的流程。在规模化阶段，执行发起人是CEO或CFO，而RPA现在是整体数字转型计划的支柱。

  一、试点类型的RPA项目（在3个流程以内，一般称为“速赢型”项目），一般在1-2个月完成。对于这种类型的项目，建议采用总体瀑布模型，其中蓝图和实现两个阶段可作2-3次迭代。

  二、针对大型的RPA项目建议单独启动管理咨询项目，后续落地建议借鉴管理咨询成果，包括系统顶层设计原则。

  三、涉及到整个部门RPA项目，必然会对待变革流程的岗位和岗位工作职责形成冲击，业务流程梳理和管理变革的相关工作应该及时跟进，不论项目是由独立咨询方还是由RPA实施方负责，项目负责人均应给予足够的重视。

  四、RPA项目系统落地可以分期分批实现，但应遵循系统顶层设计的约束，工期设计要合理，涉及管理或者流程变革的项目，以6-8个月为宜，但最好不少于4个月。